El legado caórdico de Dee W. Hock

Si alguna vez has usado una tarjeta de crédito VISA, tal vez no sepas que es gracias a Dee W. Hock, que fue el visionario fundador y CEO emérito de VISA, quien murió esta semana a la edad de 93 años. El actual chairman de esa empresa escribió este obituario.

Pero su principal legado no es ese, sino el haber sido un pionero en pensar las organizaciones #caórdicas que se auto-organizan creativa y flexiblemente en torno a un propósito, donde no es el poder o la coerción el principal motor, sino un claro sentido de propósito compartido, un conjunto de principios operativos éticos acordados y una responsabilidad distribuida.

Décadas después, el libro "Reinventando las Organizaciones" de Fredric Laloux evoluciona el concepto hacia "organizaciones teal", sistematizando casos de empresas caracterizadas por la autoorganización, el propósito evolutivo y la plenitud. Movimientos como los impulsados por Sistema B, las organizaciones brillantes impulsado por Agustín Jiménez desde Colombia, el capitalismo consciente propuesto por Raj Sisodia, Pegas con Sentido o autoras como Sharoni Rosenberg han contribuido a la difusión de la importancia del propósito en las organizaciones.

Chris Corrigan, autor de las Piedras Caórdicas, y miembro de la comunidad global de Art of Hosting, escribe estas palabras desde Canadá:

"Sad news for our community. Dee Hock has died. Dee Hock was the leader who invented the idea of the Chaordic organization, and his work on Chaos and Order was introduced to our community when Toke, Monica, Jan Hein and others met him in San Francisco during a Kaos Pilots Field Program in around 1999. The Chaordic Path and the Chaordic Stepping Stones are evolutions of his work. He was one of the first people to think about complexity in human organizations in the way we think of it today. He did it inspired by living systems and with a gut instinct about how complex systems work, long before there was research to back up what he was thinking. Every time I pull out my Visa card I think of him. I'll be drinking a glass of whisky tonight, toasting this mystic, leader, businessman and Elder. RIP."

 

Juanita Brown, cofundadora del World Café escribió:

"Yes, we spent a good deal of time with him with Willis Harmon at his home in the Bay Area. He was quite a luminary and we, too, were inspired by his quick wit and "out there" (at the time) thinking! He influenced our own work greatly as well. May his Spirit continue to fly!"

 

Su pensamiento inspiró el diseño organizacional inicial de #glocalminds así como uno de nuestros juegos favoritos, llamado "los malabares humanos" o "las pelotas caórdicas", que usamos durante nuestros talleres para introducir los sistemas complejos explicar el concepto caórdico.

Recomiendo la lectura de su libro "El nacimiento de la era caórdica" o su versión actualizada "One From Many" con dos capítulos más.

• Lee aquí una de las pocas entrevistas que le hicieron a Dee Hock.
• Donnella Meadows, pionera del Pensamiento Sistémico, escribió esto sobre Dee Hock.
• Hasta el mes de junio, publicaba sus pensamientos en su twitter.
• Lee aquí lo que Dee Hock escribió sobre liderazgo caórdico

La emergencia del Quinto Paradigma Organizacional

Desde que los humanos comenzamos a conversar, comenzamos a organizar nuestra convivencia y nuestra colaboración para enfrentar todo tipo de desafíos. La supervivencia, la caza, la guerra, la crianza, el comercio... Todo requería organizarse y conversar. Cada colectivo humano en distintos contextos históricos y culturales se ha organizado en formas distintas para responder adaptativamente a las condiciones de su entorno. Algunas formas de organización permitieron el florecimiento de civilizaciones y otras contribuyeron al colapso de sociedades enteras (Diamond, 2005)

Por ello, en un tiempo como el actual, en que las condiciones del entorno se vuelven más volátiles, inciertas, complejas y ambiguas, (V.U.C.A.) resulta necesario y urgente revisar los paradigmas y creencias que subyacen al diseño de nuestras formas de organizarnos en empresas,  instituciones,  familias, comunidades.

La intención de este texto es sintetizar una revisión histórica de la evolución histórica de los paradigmas organizacionales y su particular geometría simbólica, con el objeto de iluminar una reflexión sobre las nuevas formas de organización que necesitamos en el siglo XXI.

Hubo un largo tiempo en que los humanos fuimos pequeños clanes familiares en la era nómada, cazadores, recolectores o trashumantes. En ese tiempo, apareció posiblemente el Círculo como primer paradigma organizacional. Posiblemente, todos nuestros ancestros en algún momento se sentaron en torno al fuego para contar historias, para resolver conflictos, para conversar sobre lo importante. Christina Baldwin, y Ann Linnea co-autoras de "The Circle Way" han descrito con palabras actuales los principios y prácticas de esta ancestral práctica: Hablar con intención. Escuchar con atención. Autoregular el propio impacto. El propósito y el bien común en el centro. Liderazgo rotatorio en turno de palabra. Confidencialidad. Ofrecer solo aquello que se puede entregar. Pedir solo aquello que se necesita.

Este paradigma aún pervive hoy en muchos pueblos indígenas de distintos continentes. Y también hay numerosas empresas  e instituciones que están aplicándolo progresivamente para abrir espacios de autenticidad en sus conversaciones y reuniones

Milenios más tarde, con la aparición de la agricultura nos volvimos sedentarios, dando inicio a la era agraria. Con ello, apareció la necesidad de acumular bienes, comida, recursos y se evidenció la concentración de poder y las diferencias sociales. Los emperadores y los esclavos. Los que se comunican con los dioses y los que no. Así aparece el segundo paradigma organizacional: el Triángulo. Es el tiempo de las pirámides, de la jerarquía, la dominación y la obediencia, de los esclavos, de los sacrificios. El propósito queda en la cúspide sagrada e intocable. El liderazgo se ejerce en forma autoritaria y vertical. Aún hoy perviven instituciones milenarias con reminiscencias de aquellos tiempos.

Con la Revolución industrial, aparece la producción en masa, y con ello, la necesidad de aprovechar economías de escala, de maximizar la utilidad y la eficiencia, la lógica de la estandarización, el control de los registros, la departamentalización. Surgen Taylor, Ford, la administración racional, la medición de métodos y tiempos, los indicadores. Max Weber escribe sobre la Burocracia. Son los tiempos del tercer paradigma organizacional, dominante aún en nuestros días. El Cuadrado del organigrama. Muy funcional para cumplir aquello para lo que está diseñado, pero muy disfuncional cuando se torna demasiado rígido para ser sensible a las necesidades de un entorno cada vez más dinámico y cambiante.

Con el surgimiento de internet y el inicio de  la era la información, la hiperconectividad permite que emerja el cuarto paradigma organizacional: la Red. Liderazgo distribuido. Poder, información y conocimiento  distribuidos en múltiples nodos interconectados entre sí. Permite mayor flexibilidad, agilidad y también resiliencia. Pero al actuar cada uno desde su propio interés, la fuerza convocante del propósito, puede tender a diluirse. 

En la actualidad está emergiendo en distintos rincones del ruido un Quinto paradigma organizacional que integra elementos de los anteriores. Distintos autores lo nombran con palabras distintas, pero parecen referirse a fenómenos similares con ciertos patrones comunes. Tal vez aún es pronto para bautizarlo. O quién sabe, tal vez ya es tarde.

• El visionario Dee Hock, adelantado a su tiempo, acuñó el concepto de organizaciones caórdicas. El propósito y los principios al centro. La estructura, flexible y auto-organizada para servir siempre al propósito.
• El belga Frederick Laloux en su reciente libro "Reinventando las organizaciones" las denomina "Teal" -traducido del inglés sería verdeazulado- un marco de una escala evolutiva de colores según sus lógicas de acción.  Reúne varios casos caracterizados por tres patrones: propósito evolutivo, autoorganizacion e integralidad.
• El Sistema B propone las Empresas B, que son buenas para el mundo, que van Beyond  Profit, más allá del lucro, buscando un Beneficio para la sociedad.

• Raj Sisodia acuña el concepto de Capitalismo  Consciente en torno al propósito elevado, con un liderazgo consciente, para una cultura consciente, integrando a los grupos de interés (stakeholders).
• Fredy Kofman escribe sobre Empresas Conscientes. Peter Senge sobre Organizaciones que aprenden. Otto Scharmer plantea la presencia con propósito como una tecnología de acción colectiva.
• Desde, la Economía del Bien Común, Christian Felber propone el Balance del Bien común, para que las empresas midan y contabilicen su contribución al bien común.
• Agustín Jimenez, desde Colombia, propone el concepto de Empresas brillantes, fundadas en cuatro pilares: Propósito más allá del profit. Las empresas las hacen las personas, que son seres humanos autónomos. Organizaciones como sistemas vivos que se autoorganizan. Y las empresas pertenecen a un sistema más amplio (territorio, comunidad, actores, biosfera).
• James Priest y Lili David proponen la Sociocracia3.0 como un lenguaje de patrones para la autoorganizacion.
• La comunidad global de práctica y aprendizaje del Art of Hosting / Arte del Liderazgo Participativo lo denomina simplemente, el Quinto paradigma, y sencillamente lo encarna en su forma de operar.
• Los practicantes del Agilismo o agilidad están introduciendo principios y técnicas en el ámbito corporativo para facilitar la transformación digital, pero se están dando cuenta de que es necesaria una evolución cultural.
• Chris Laszlo, Judy Brown y John Ehrenfeld entre otros autores, lo encuadran como "la Empresa Floreciente" o "Flourishing Enterprise"

¿No estamos acaso tratando de nombrar una misma intuición compartida con distintas etiquetas? ¿No es acaso el mismo perro con muchos collares?

Cada paradigma organizacional no murió con el surgimiento del siguiente. Todos ellos perviven de un modo u otro hasta hoy. Hoy tenemos un cerebro que evolucionó por milenios en círculos (nos pasan cosas cuando nos sentamos en círculo, nuestras neuronas espejo nos permiten resonar con las emociones que se amplifican  como en una  caja de  resonancia). Hoy aún perdura una cultura de liderazgo autoritario, que proviene de la era agraria (familiar resulta en Chile el arquetipo del Patrón de fundo, heredado de la época colonial). Hoy muchos aún trabajan en organizaciones que heredaron el diseño burocrático de la era industrial y sin embargo, vivimos conectados en red gracias a que en cada teléfono a mano podemos disponer de una tecnología superior a la que tenía el Apolo XI cuando llegó a la luna.

Las señales del mundo y el mensaje de la ciencia es claro. Hay razones más que suficientes y urgentes para transitar aceleradamente hacia patrones de producción y consumo más sostenibles, o mejor, regenerativos. ¿No será mejor dejar de entramparnos en el lenguaje y ponernos a trabajar en la evolución profunda de nuestras conciencias, nuestras propias acciones, nuestra cultura y nuestros sistemas organizacionales y sociales?

Apuntes sobre Facilitación y Complejidad

Comparto aquí los apuntes de una entrevista que me realizó mi amigo y facilitador peruano Rodrigo Arce, en el marco de su investigación doctoral en la Multiversidad Edgard Morin.

Rodrigo Arce: ¿Cómo abordas la complejidad desde la facilitación?

Pablo Villoch: 
Para mí abordar la complejidad desde la facilitación es más que una metodología, pues tiene que ver con una cosmovisión, es un modo de ser y estar en el mundo.

Existen diferentes manifestaciones de complejidad cuando trabajas como facilitador: la complejidad del cliente, la complejidad del grupo y mi propia complejidad. La complejidad se expresa desde un átomo hasta el universo.

La complejidad es algo que se incorpora en el todo el proceso de la facilitación:

 1.- El codiseño

Se parte de la solicitud de un cliente que puede ser un organismo, una empresa o comunidad (lo llamamos a veces "sistema cliente")

El sistema cliente tiene un quiebre, un problema, un dolor, una tensión, un desafío.

Se busca identificar la situación deseada partiendo de la situación actual.

A través de la escucha profunda (directa o usando medios de comunicación) se busca comprender de donde viene el dolor, cuáles son las intenciones, las inhibiciones, los no dichos, los silencios para identificar las variables claves del sistema.

Además de los discursos también se busca conocer sus creencias, valores, emociones, miedos. Todo esto es muy intuitivo no siempre fácil de sistematizar.

La principal herramienta aquí son las preguntas. Las preguntas pueden ser para entender los insumos, los productos, las relaciones, las historias, los desafíos y las potencialidades.

Una vez comprendido el sistema se puede diseñar pero es importante que se haga con el cliente (Co diseño). De esta manera el sistema cliente comienza a descubrir sus propias posibilidades, estrategias, recursos que de algún modo los externaliza con el facilitador. El hecho de reflexionar lo refuerza, lo fortalece, le abre posibilidades.

Es un proceso de acompañamiento más que de intervención.

En este momento del proceso hago preguntas sobre el propósito, la situación deseada, los entregables, los indicadores de éxito tanto cualitativos como cuantitativos. También colaboramos para que el grupo se proyecte al futuro deseado, cómo se ve la gente en su mente, sus acciones, sus habilidades. Esto nos permite identificar las intenciones en cada uno de los niveles.

En esta etapa del codiseño se van intuyendo las metodologías, técnicas y prácticas que serán necesarias dependiendo el tipo de desafío.

A veces el proceso se diseña con más apertura a lo emergente del sistema, a la inteligencia colectiva. Existen diferentes tipos de desafíos.

Diferencio si se trata de un problema claro y una solución conocida y eficaz puede ser un sistema complejo más lineal. En ese caso ya sabemos lo que hay que hacer.

Pero también puede ser que el sistema sea complejo y necesita una solución lineal para un desafío simple.

Si el desafío es difuso, ambiguo, con muchos actores, entonces se requiere una aproximación más abierta a lo emergente. Ahí aparecen prácticas como el espacio abierto, el café global, el círculo, la indagación apreciativa.  Lo emergente no solo se refiere a pensamiento sino a un estado del ser. Implica estar abierto a lo que emerja.

Cuando es más simple el enfoque es más cartesiano, una dinámica, la reflexión y la síntesis.

2.- La interacción con el grupo

Es aquí cuando uno se enfrenta con la complejidad y debe abordarla desde la diversidad de saberes, emocionalidades y trayectorias. Un facilitador cartesiano se puede perder entre tantos niveles.

Eso implica físicamente estar bien aterrizados, con los ojos, la mente y las manos abiertas.

La facilitación es ponerse al servicio del grupo en la complejidad. Para mi es clave que las prácticas del facilitador estén orientados en el servicio.

También es posible que surjan valores contrarios a los del facilitador entonces se requiere capacidades para suspender el juicio, saber enfrentar las sombras y dragones del facilitador.

No obstante, puede ser que no era lo que pidió el cliente. A veces las organizaciones y las personas están muy marcados por pensamientos lineales, cartesianos, reduccionistas, fragmentados y se anclan en juicios, en críticas a lo que consideran infantil y desestructurado. Aparece la resistencia, los temores, sea porque tratan de mantener privilegios o formas conocidas de hacer las cosas.

Dentro del evento o proceso es importante evidenciar la complejidad. Esto se puede hacer mediante pensamiento visual, legos, constelaciones, telarañas. Entonces decimos esto somos, esto es lo que nos está pasando. El sistema se sana cuando se acepta a sí mismo. Amar lo que hay, aceptar lo que está emergiendo en el sistema.  De todas maneras uno corre el riesgo de simplificarlas. Se requiere un grado de simplicidad para abordar la complejidad: simplicidad sin llegar a reduccionismo. El reto es como quedarte con los principios y el propósito sin perderte en las ramas.

Hay que tener presente que el facilitador trabaja con la conciencia colectiva como una propiedad emergente.  

Una de las propiedades de los sistemas complejos es la autoorganización. En este caso el rol del facilitador es, paradójicamente, organizar la autoorganización.

Nuestro rol es actuar como un contenedor emocionalmente seguro. En ese caso ponemos un desafío con una pregunta, delimitamos con base en ciertos principios, establecemos acuerdos para la convivencia y después sostenemos el espacio para que la complejidad haga su proceso.

Para mí un indicador central es el brillo de los ojos que da cuenta que se ha desplegado emocionalidad, inspiración, reconexión, una experiencia religiosa que nos reconecta, nos religa con nosotros mismos y el sistema. Esos ojos brillantes que indican la presencia de oxitocina, hubo cariño, amor, ternura; que se construyó algo más relevante como relaciones de confianza.

En ocasiones la gente declara que vuelve a creer en la inteligencia colectiva. Una aproximación lineal genera productos pero no necesariamente moviliza emocional y espiritualmente. En este caso el impacto es más relacional. Tiene que ver con lo emocional, con la inspiración, con el orgullo, con la alegría.

También he observado que quedan capacidades mejor desplegadas que están inhibidas en el sistema. Las capacidades tienen que ver con crearse a sí mismos, se superen barreras paradigmáticas o de actitudes de desconfianza.

Estos cambios profundos reciben diferentes nombres como desplazamiento del observador, el cambio del umbral ontológico, la transformación del ser.  Procesos facilitados desde la complejidad tienen el potencial de ser profundamente transformadores, abren posibilidades,  empoderan a la gente. Una vez que atraviesas el umbral ya no vuelves a ser el mismo.

El acompañamiento desde la complejidad hace que el equipo se sienta con sentido de apropiación y por tanto  más responsable de las consecuencias de sus actos. Se siente no sólo empoderado sino que se hace cargo de las consecuencias (accountability).

Es interesante también anotar que se sana el sistema como el facilitador. Es una relación biunívoca, de interpenetración mutua. Cuando el facilitador no se transforma termina inhibiendo al grupo.

En general hablamos de la evolución del sistema, la conciencia evolutiva del sistema. El sistema se da cuenta de sí mismo y de su propia complejidad. Cuando uno se hace consciente del quiebre se puede gestionarla y resolverla.

3.- La cosecha colectiva

El método tradicional es sistematizar de manera más positivista y cartesiana y de una sola mano. Muchas veces por eficiencia terminamos haciéndolo de esa manera.

No obstante, para ser coherentes con la complejidad la sistematización tiene que ser un proceso de construcción colectiva, que respete las propiedades emergentes.

La cosecha debe ser un proceso de construcción compartido de sentido. Devolvemos la información al sistema para que se mastique y digiera de manera conjunta, compartida. De esta manera logramos mayor compromiso con las acciones.

Hay prácticas muy sencillas que ayudan al facilitador como la respiración, meditación que ayudan a estar más presentes y abiertos. Cuando uno facilita la complejidad uno tiene que estar presente y conectado con el propósito.